摘要：目前，国内电信竞争正趋向于制度化、程序化和规范化，同时，竞争也日趋白热化。而且随着各自的发展——尤其是在移动通信领域——产品正逐步呈现着高同质性的特点，既然产品已经没有什么差别了，运营商就开始拼价格、拼服务，但是这些都容易被别人模仿，从而失去原有的竞争优势。那什么才是自己不可被敌人模仿学习的竞争优势呢？其实到最后就只有一个差别，那就是人的差异，包括员工和客户。本文所要探讨的，也就是在目前战火弥漫的中国电信服务市场运营商如何有效的实施客户关系的管理，从而留住高价值的员工以及不断的吸引新顾客，形成自己在市场上的独特竞争优势。

 

关键词：客户关系，客户价值，合作伙伴

 

正文

 

现在——正如我们所看到的——中国电信服务市场正在形成“每个人都在进入别人的业务领域”现象。中国电信和中国网通分别以“小灵通”和“万信通”这样模糊的、处于管制灰色地带的业务进入移动通信领域，中国联通具有全业务运营执照，在2002年5月17日，中国移动开通了GPRS（General Packet Radio Service）业务，现在正经营着一种叫“随E行”的互联网接入服务。我们还可以预见，在不远的将来，移动和联通将会开通3G（第三代移动通信服务，电信和网通也具有同样的可能性），就像广东移动在其2002—2004年发展目标中所说的：“……争创世界一流移动信息运营公司。”这些已经发生的和将要发生的事情都在表明：客户拥有更多的选择。

传统上，运营商把主要精力放在吸引新客户上，为留住现有客户所付出的努力相对较少，老客户从运营商那里感受到的关怀与温暖少之又少。然而现在，随着市场形势的转变，运营商之间的竞争日趋激烈（在固定电话市场上这种局面的形成尚需时日，尽管现在有中国电信、中国网通、铁通公司三家公司经营着固话），运营商们越来越意识到保持老客户的重要性。这其实是显而易见的，假设两家公司的客户对公司收益的贡献是相同的，那么吸引200位新客户损失30位现有客户净得170位客户公司的情况要好于吸引220位新客户损失60位现有客户净得160位客户的公司。可以想象得到的是：争取新客户的成本比留住现有客户的成本要高（我们都知道，联通CDMA业务的市场启动成本非常的高昂），而且在一般情况下，老客户对公司收益的贡献比新客户要高。所以，现在如果把“一切为了新客户”作为公司经营的指导方针就很可能会造成浪费，一家运营商把1000万元用于广告费用以吸引新客户所起的作用还可能不如把800万元分别用于广告费用、把新业务的介绍直接邮寄给老客户和进行员工培训以提高服务质量。

在上面的分析中，我对现在的市场形势和保持老客户在新形势下的重要性作了一个简单的论述，那么现在就请让我转入到对如何保持老客户的探讨中去吧，这其实就是本文所希望能够阐述清楚的东西——客户关系管理（CRM：Customer Relation Management）。

首先，有一点必须明确，即所谓CRM本身并不是什么新鲜的事物，从开始有商业活动的时候起，它就已经开始存在了，只是在以前市场竞争不太激烈的情况下，它的重要性并不明显。它的重点是通过有效的管理活动保持和扩大客户价值。而所谓的“客户价值”，我是从两个方面来理解的：一、客户在享受运营商提供的服务时得到了非常满意的效果；二、对运营商来说，客户价值就是客户能够为公司带来的潜在收益。

我们先通过一组数据来形象的感受一下客户关系管理在现在的重要性。发展一位新客户的成本是挽留一个老客户的4倍；客户忠诚度下降5％，则企业利润下降25％；向新客户推销产品的成功率是15％，然而，向现有客户推销产品的成功率是50％；如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，可能使利润增长85％；向新客户进行推销的花费是向现有客户推销花费的6倍；如果公司对服务过失给予快速关注，70％对服务不满的客户还会继续与其进行商业合作；60％的新客户来自现有客户的推荐；一个对服务不满的客户会将他的不满经历告诉其他8～10个人，而一位满意的客户则会将他的满意经历告诉2～3人。以上数据充分说明，客户是目前商业活动的中心，衡量一个企业是否成功的标准将不再仅仅是企业的投资收益率和市场份额，而是该企业的客户保持率、客户份额及客户资产收益率等指标。

我们可以把客户按忠实度从下到上作如下的分类：潜在客户——新客户——主顾——支持者——宣传者——合作伙伴。传统上运营商把重点放在怎样使潜在客户转化为新客户上，在这里，我把与公司发生交易并且还没有投入其他公司怀抱的客户称为主顾，主顾会在接下来的较长时间中地使用公司的服务产品，但是可能对公司持中立甚至是否定的态度。比如，银行会有自己的主顾，但是也许这些主顾对银行的看法谈不上肯定，他们没有转到其它银行只是因为惰性，而不是出于他们的忠诚。只有当公司把主顾转化成支持者时，关系的力量才变得明朗起来。他们愿意与公司有联系，公司甚至可以说服他们为自己作“宣传”——换一种说法，就是积极向自己身边的人推荐公司的服务，到了最后，客户成为合作伙伴，与公司一起进一步寻找办法以便使双方都从关系中获益。可以这样说：客户关系管理的任务就是寻找适当的办法把与客户的关系推向更高一级，并努力使其不降落下来。与客户的关系是公司的宝贵资源，应该培养相互依赖的体系。运营商应该不只为了单纯的利润考虑而精心培植双方的关系，一定要让客户在消费的时候感受到价值的实现，否则双方的关系不太可能持久，重要的不是你认识谁，而是他们怎么看待你。

现在，我将要具体讨论CRM如何去实施，下面的做法是基于这样的三点认识：一、客户关系管理是公司整体战略的重要方面；二、善于推销是扩展关系的必要条件；三、客户关系管理必须因人而异。从这两点出发，在实施CRM的时候可以从下面几个方面综合考虑。

一、实施CRM需要电信企业高层的高度重视。企业领导要把提升客户关系作为工作重点，制订不同时期的战略，教育引导全体员工加强对客户关系工作重要性和紧迫性的认识。同时，决策高层要积极转变经营策略，以企业的宏观战略指导客户部做出具体的客户关系管理对策，并采用科学的指标来衡量客户的满意度和忠诚度。如企业可定期进行有关客户的重复购买率、需求满足感、对本企业商品或品牌的关注程度、对竞争对手商品或品牌的关注程度、对商品价格敏感度、对质量事故的承受能力等定量指标的统计工作，以便监督、检测、反馈客户关系管理的实施情况。

二、建立合理的业务流程，为客户建立真正的“绿色通道”。目前服务中存在后台支撑体系不完善、效率低下等问题的症结在于企业内部尚未健全流畅的业务流程，影响了客户服务的质量。因而有必要建立由客户部牵头、为客户提供最合理的一揽子解决方案的系统流程。目前，各电信企业大都从事多种电信业务的经营，由于这些业务之间关联性较小，因此一般来说，不同的业务又由不同的部门负责。然而随着电信市场竞争机制的引入，信息技术的发展，新技术新业务层出不穷，如何针对客户需求，结合自身网络特点，设计出最为合理的一揽子解决方案，是客户关系管理工作中的重要课题。客户部可以在各相关业务部门的紧密配合下，客观地为客户设计一个科学合理的技术方案。后台支撑部门应以高质量、高效率为目标，围绕客户部开展维护、运营工作。

三、建立客户档案和客户关系管理（CRM）系统。客户档案是对客户有效服务的基础。建立客户档案就是要及时了解客户的网络结构、设备配置、网点组成、技术负责人、客户背景资料、使用电信业务的基本情况及动态变化等，特别是要对大客户进行跟踪并及时反馈。为了随时掌握大客户的情况，国外电信运营公司都特别重视对大客户的统计分析，定期对所服务的客户结构进行调查，统计分析大客户的消费量、消费模式等基本情况，对大客户进行动态管理和预警监管。

四、采用灵活的弹性资费政策。针对各种客户不同的消费偏好提出相应的资费策略，体现了电信公司对客户价值的关注，有利于提高客户的忠诚度。可以将租费和通话费联系在一起，如较高（低）的月租费与较低（高）的使用费捆绑在一起，让客户有选择的机会；根据客户合同期限的长短提供不同的优惠，采用多种多样的折扣策略等。需要强调的是，价格策略应随着环境的变化而变化。另外，还可根据方便客户的原则为客户提供多种付费方式，加强客户信用管理，并对客户进行信用等级划分，不同等级的客户采取相应的付费模式。

五、服务补救。服务补救是指对已流失的客户采取“超满意服务”措施，最大限度地使客户由不满意变为满意，由不信任至信任，最终赢回客户。服务补救是事后修正的重要手段。由于新的电信运营商不断抢占市场，所以要让那些抛弃老公司的客户做回头客就更加困难。运营商还须跟踪那些值得赢回的核心客户，在市场时机适当的时候，适时地推出赢回客户计划。须注意的是，由于认识到每家公司都无法避免客户流失，在分析时就有可能因为信息不完备而误将潜在的价值客户认作必然流失的客户，而放弃赢回的努力。要想避免这种情况，不仅要分析客户当前的数据，还要对客户的历史数据进行分析。从市场细分的角度而言，客户是可以被挑选的，对于非目标群体，实在不能挽留的就只能放弃。

 

结论：本文从目前的中国电信市场的现实情况出发，讨论了客户关系管理在当前的重要性和急迫性，并且从五个方面探讨了实施的办法，它们分别是：高层领导重视；健全业务流程；建立客户档案和客户关系管理（CRM）系统；采用弹性资费政策；服务补救。它们从不同的层面对如何实施CRM做出了探讨，而起最终的目的是：实现公司与客户的双重价值，并在此过程中形成公司的独特竞争优势。

 

参考资料：

关系营销：形成和保持竞争优势／（美）佩恩主编，梁卿译，中信出版社，２００１．１２

广东移动通信企业文化（第二版）／广东移动通信有限责任公司，２００３．０６

开发基于知识的客户关系——职业服务机构的未来／（澳）Dawsson.R著，董小英译，机械工业出版社，２００２．０８

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